Ontslagrondes: bestuurder en OR door één deur. Vijf tips voor het adviestraject
De overheid heeft met de NOW-regelingen onder meer geprobeerd plotse, grote ontslagrondes te voorkomen. De paniek van de eerste corona-golf in het voorjaar is inmiddels gezakt. Nu is de tweede corona-golf volop gaande. Toch worden de NOW-regelingen langzaamaan afgebouwd. Bedrijven moet zich aanpassen aan de nieuwe economische situatie. Het is ongewis hoe de economie zich zal ontwikkelen. Feit is wel dat veel grote bedrijven niet zullen ontkomen aan collectieve ontslagrondes.
De ondernemingsraad heeft een adviesrecht over belangrijke reorganisaties, zeker als daarbij gedwongen ontslagen vallen. Bestuurders en de OR moeten dus samen aan de bak. Voor het bedrijf en de medewerkers is van belang dat zo'n adviestraject soepel verloopt. Dat is helaas niet altijd het geval.
Wybenga Advocaten heeft de afgelopen maanden een reeks bestuurders en ondernemingsraden bijgestaan bij grootschalige, corona-gerelateerde ontslagrondes. Elk bedrijf is uiteraard anders, maar de volgende vijf tips kunnen nuttig zijn om het adviestraject goed te laten verlopen.
1. Maak duidelijke afspraken over geheimhouding
Dit lijkt vanzelfsprekend, maar gaat in de praktijk weleens mis. Om in vertrouwen de ins en outs van het voorgenomen besluit met de OR te bespreken, heeft de OR informatie nodig. Deze informatie, vaak met bedrijfsgevoelige gegevens, zal de OR van de bestuurder vertrouwelijk moeten behandelen. Geheimhouding komt de dialoog tussen bestuurder en OR dus ten goede.
Aan de andere kant moet de OR ook terugkoppelen aan het personeel wat de OR doet. Vaak weet men op de werkvloer al dat er 'iets' aankomt en dan worden OR-leden bestookt met vragen en zorgen. Voor de OR is niet altijd duidelijk wat wel en niet kan worden gedeeld.
Voor het bedrijf is belangrijk dat onrust op de werkvloer wordt voorkomen. Als personeel alvast vooruit gaat lopen op een reorganisatie, kan dit een 'brain drain' veroorzaken. Medewerkers die makkelijk elders aan de slag kunnen, kiezen eieren voor hun geld. Dit is vaak niet in het belang van het bedrijf.
Maak dus duidelijke afspraken over wat wel en niet onder de geheimhouding valt. Als het adviestraject is afgerond, spreek dan ook af in hoeverre de geheimhouding vervalt.
2. Dien een duidelijke, onderbouwde adviesaanvraag in
Volg in de adviesaanvraag de structuur van de wet:
omschrijving van het voorgenomen besluit;
redenen van het voorgenomen besluit, met een toelichting per reden;
personele gevolgen (zowel voor vertrekkende als achterblijvende medewerkers);
maatregelen ter beperking van de personele gevolgen (een concept beëindigingspakket of sociaal plan en eventuele maatregelen voor achterblijvend personeel).
Ook is het nuttig om een tijdslijn of een plan van aanpak toe te voegen, waarin is omschreven op welke wijze de reorganisatie wordt uitgevoerd.
Voeg financiële stukken en/of een strategisch plan meteen toe bij de aanvraag. Dit zal een OR zeker opvragen. Het scheelt dus tijd om dit soort stukken meteen bij de adviesaanvraag te voegen. De OR kan dan meteen aan de slag.
Het is belangrijk als OR om te beseffen dat de bestuurder waarschijnlijk al goed en lang heeft nagedacht over het reorganisatieplan. Andersom zal een bestuurder moeten beseffen dat de OR dit nog niet heeft gedaan en voor zijn advies nog informatie en tijd nodig heeft. Betrek de OR daarom tijdig, zodat er voldoende tijd is om het adviestraject te doorlopen.
3. Erken ieders rol en het gezamenlijke doel
De bestuurder bestuurt, de OR adviseert.
De bestuurder beschikt over alle informatie en heeft het reorganisatieplan achter de schermen al goed voorbereid. Maar dan moet de OR nog iets van het plan vinden. Vaak is er weinig tijd voor het adviestraject. Soms is er ook weinig begrip voor de situatie dat de OR informatie wil ontvangen om het plan te beoordelen. Dit kan wrijving opleveren.
Het is nuttig om elkaars rollen te erkennen. De bestuurder neemt uiteindelijk het besluit, maar zal het advies van de OR bij zijn besluit moeten betrekken. Bestuurder en OR dienen hetzelfde belang: het belang van het bedrijf.
De ervaring leert dat een OR vaak nuttige adviezen heeft vanuit zijn ervaringen op de werkvloer. In veel gevallen wordt toch een (iets) ander besluit genomen dan de bestuurder in eerste instantie aan de OR had voorgelegd. Als bestuurder is het dus goed om gebruik te maken van de input van de OR. Als de bestuurder en OR op één lijn zitten, maakt dit bovendien het uitrollen van de reorganisatie een stuk eenvoudiger. Als medewerkers weten dat een zorgvuldig adviestraject is doorlopen, dan leggen medewerkers zich sneller neer bij de negatieve gevolgen van een reorganisatie.
4. Volg steeds een zakelijke, professionele aanpak
Vermijd persoonlijke bejegening en speel niet op de man of vrouw. Een zakelijke, professionele aanpak heeft de voorkeur. Dan nog zal het soms knetteren. Als dit op een constructieve manier gebeurt, is daar niets mis mee.
5. Communiceer gezamenlijk richting het personeel
Collectieve ontslagrondes zijn pittig; medewerkers gaan hun baan verliezen. Dit is zwaar voor bestuurder en de OR. Het zet druk op het adviestraject. Voor medewerkers en voor het bedrijf is het prettig als bestuurder en OR hun communicatie onderling afstemmen of zich gezamenlijk richten tot het personeel. Wisselende of tegenstrijdige berichtgeving is niet in het belang van het bedrijf.
De huidige economische situatie had niemand zien aankomen. Sommige bedrijven krijgen voor het eerst met grootschalige ontslagrondes te maken. Bestuurders en OR-leden worden plotseling voor aanzienlijke uitdagingen gesteld. Voor assistentie kunt u gerust contact opnemen met één van onze arbeidsrechtexperts; Lisanne Winde, Walla al Jaboury, Kirsten Boele, Diederik van Luyken of Romke Wybenga.